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呼和浩特人力資源管理之敏捷時代的人才管理
作者:admin 發布日期:2018/8/30 13:21:54

01什么是人才管理?為什么要關心人才管理?

人才管理是指做出對人才需求的預測,然后制定計劃來滿足這一需求。員工招聘、培育發展、繼任規劃等都屬于人才管理的范疇。

在這個充滿不確定性的、企業需求隨時發生變化的時代里,人才管理模式不是一條直線或是一條管道。企業在預測需求并滿足需求時,需要將不確定性考慮進去,這與傳統的供應鏈管理有相似的地方。在如此不確定的環境下,人才管理面臨著巨大挑戰。首先,要在適當的時間,找到合適的人才放置在合適的崗位上,這是非常困難的;第二,在預算有限的情況下,企業要有效做好人才供需匹配,將是一個極大的考驗。

02為什么會存在人才管理問題

不可避免地,我們在人才管理過程中,總是會發現問題。那究竟是人員素質的問題,還是企業管理方式的問題?

首先我們要了解“基本歸因錯誤”這個概念,它是指觀察者傾向于把行為者本身看作是其行為的起因,而忽視了外在因素可能產生的影響。同樣地,在人才管理過程中,我們可能猜測員工績效不好、工作做得不好,那么他們本身就一定是問題的根源。

但事實上,當我們說員工不適合他的工作,員工不夠好的時候,我們非常確定是這個人的問題而不是其他原因,并一直將問題歸咎于人的本身,這其實是片面的。我們不能直接套用內在特質來判斷員工工作做得不好,而是要把員工放在具體情境中去看待。

03人才管理的財務挑戰是什么?

如果企業在人才管理上有一個無限的預算,那將可以解決很多問題。但實際上我們并不會獲得無限的預算。

按照企業雇傭發展模型來說,企業在雇傭一個新員工的最初階段,都是賠錢的,新員工創造的價值,遠比雇傭其成本少得多;第二階段,員工薪水雖然有上漲,但隨著其職業技能及專業知識的增長,員工創造的價值將遠比雇傭成本高,企業在員工身上獲得了巨大的回報。

但這個模型也會遇到挑戰:企業雇傭、培訓、發展員工的同時,也有可能失去他們。為了讓模型起作用,企業應該盡量讓員工留更長的時間,以便到達能夠在員工身上獲取利益的階段,否則企業將產生大量在人才培養上的沉沒成本。

04獲得人才的三種途徑

由于市場充滿了不確定性,企業無法預測員工的技能在五年后、十年后是否能夠適應市場的發展和企業的需求。我們應對這種不確定性,做出了獲取人才的三個解決方案。第一,嘗試從公司內部培養員工;第二,當有需要時,從外部雇傭員工;第三,借用人才。

從公司內部培養員工,企業是需要承擔風險的,因為企業有可能招聘及培養員工后,員工技能依然不適應企業需求,甚至跳槽去其他公司。當企業在有需要時從外部雇傭員工,不會遇到內部培養可能產生的風險,但是企業將有可能因為需要支付更多薪水,而沒法從員工身上得到任何價值。而借用人才,包括雇傭臨時工、合同工,與勞務派遣公司合作,這將可能花費更多代價,但可以較快地完成這項工作。

關于如何選擇獲取人才的途徑。需要考慮的問題是:

第一,企業的預測有多準確,是否確定在五年后還在做同樣的業務。如果預測準確,可以選擇內部培養員工;如果不準確,則多“聘用”和“借用”。

第二,考慮獲取人才的時間需要多長時間。如果時間長,則多培養人才;如果不長,則多“聘用”和“借用”。

第三,考慮企業是否能夠留住員工。如果能夠做到,那就去培養他們;如果不能,則多“聘用”和“借用”。

第四,考慮是否有能力進行培訓。如果有能力,則多從內部進行培養;如果沒有,則多“聘用”和“借用”。

05組合使用“培養、聘用和借用”的成本

企業在人才管理過程中,可能出現錯配成本,也就是有可能出現人才冗余或人才不足的情況,導致大量人才成本耗費,或者人力不足以支撐工作計劃的有序進展。因此,企業需要使用“培養、聘用和借用”的組合來管理不確定性和降低成本。

從內部培養人才,簡單來說,一是根據企業需求培養員工的工作技能,二是從內部提拔讓員工填充公司的崗位。繼任規劃是完全不同的,它的意思是我們預測現在的某個員工可以填補五年后某個特定的崗位,這是一個完全不確定的實踐。企業不要嘗試預測五年后哪個員工能擔任特定工作,而是嘗試尋找一些候選人、建立人才庫,全面地培養他們,哪怕他們當中一些人會離開,但不至于失去全部的候選人。

06內部模式瓦解:過度競爭使得企業需求不確定,人員離職率上升

過度競爭的市場環境,導致人員離職及更替率比以往更明顯。自1995年以來,首席執行官和執行團隊的更替率上升了53%。因業績不佳而被解雇是最主要的原因,是退休的兩倍。54%的副總裁及以上職位空缺是從外部搜索填補。報告數據顯示,如今三分之二的職位空缺從外部填補,而20世紀70年代這個數字僅為10%

與此同時,企業人員重組出現了前所未有的態勢。AMA調查顯示,49%的公司其人員規模有所下降,即使是“繁榮”時期。500強企業如今雇傭的員工數量,僅是20年前的一半。企業內部可能出現的情況是一個部門削減63%,而另一個部門擴增63%

07敏捷,下一個重大理念的變化

敏捷的本質是將人員及其互動置于流程和規劃之上,這將需要放棄大部分項目管理計劃,讓團隊在執行過程中做出決定。

益慧弘遠人力資源

關于敏捷的應用有以下共識:

第一,小規模團隊通過一種叫做“敏捷開發”的方法來協作,其中團隊以開放方式做出決策;

第二,相對于自上而下的決策,優先考慮面對面互動;相對于計劃,優先考慮迭代,較大程度釋放團隊的自主權;

第三,在實施過程中,客戶和用戶始終參與其中,包括設計;

第四,資源根據出現的需求來分配——包括“任務列表”,其中資源集中用于解決艱巨的任務——而非根據計劃。

第五,快速建立原型,獲得反饋,以進行改進,反饋將伴隨全流程。

創新是敏捷背后的推動要素。在今年的普華永道年度首席執行官調查中,高管將創新評為其首要任務。由于IT的溢出效應,90 %以上的IT部門將使用敏捷版本;79 %的全球高管將敏捷績效管理評為組織性高度重點工作。

08敏捷對人力資源而言意味著什么?

如何支持如此大的靈活性

由于市場環境變得更難以預測,企業需求也將面臨更大的不確定性。在人力資源領域,敏捷管理已經逐漸滲透到人力資源多個環節中。

績效管理方面,瀑布式下降的年度績效目標已不復存在,企業已轉向按項目逐項進行績效評估,持續反饋也成為績效管理的目標。而培訓和學習方面,更注重輔導技能,并且針對個人展開定制培訓,保持持續的反饋和指導。

薪酬作為激勵員工的最直接手段,研究表明,在期望的行為發生后,盡快進行補償最有利于激勵。薪酬敏捷化管理,根據項目和市場調整薪酬水平,做到即時獎勵,這將具有更大的靈活性,以及可以起到有效激勵員工主動性的作用。

傳統的人力資源管理側重于個人的目標、績效和需求,但在敏捷管理的環境下,人才管理將更專注于團隊,并通過計劃來實施不同的項目,提升組織的有效性及應對變化的能力,這是敏捷管理的關鍵。

但在實施敏捷管理的過程中,也許很難向許多高層進行推廣和普及,因為他們認為個人才是最重要因素,競爭才是成功的動力。這將需要我們做出改變,才能在敏捷時代做好人才管理,提升組織競爭力,創造組織的高績效均衡。

??做得最好。于是人云亦云,別人抱怨IT難做,你也就抱怨,別人講現在IT沒發展前途,然后就想要轉行。于是在人生的舞臺上你永遠只能是觀眾,觀看別人的成功。

其實IT35歲的調查包含的不僅僅是35歲以后做什么?而是提醒IT人重新審視自己的職業發展之路。做IT是很辛苦,但反過來想,難道做其他工作就不辛苦了?壓力就不大了?這個世界沒有不辛苦的工作。

不要像坐在井底的青蛙,抱怨世界就這么小。這口井,束縛了我們思想觀念,而觀念決定我們的發展格局。一個觀念的轉變,可以改變我們的一生。對于IT人來說,技術是安身立命之本,但往更高層次發展的決定因素,往往不是技術本身,而是你本身有沒有目標和你達成這個目標的能力。



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